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马化腾:改掉这七点,让产品自己说话 |捕手志

作者:jcmp      发布时间:2021-04-20      浏览量:0
题图:腾讯公司董事会主席兼首席执行官、战

题图:腾讯公司董事会主席兼首席执行官、战略投资者 马化腾先生

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马化腾先生被认为是国内最好的产品经理之一。在他看来好的产品是有灵魂的,优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念,一款好产品也是可以主动吸引用户来使用的。而 打造出一款好产品并不是一件容易的事,究其原因多半是产品经理自己挖抗,导致最后走样了。

今天的微信推送,捕Sir整理了马化腾先生认为产品经理常犯的七个错误,看一看这七个错误都是什么以及解决之道,或许能让你少走一些弯路。本文素材来自马化腾先生在腾讯内部的分享,部分内容来自创业家。

■ 改掉这七点,让产品自己说话

忽视产品的隐性特性

一个产品,我们要少谈它要包括哪些功能,应该多想,我要提供一个服务,这个服务有哪些特性,它的整体服务流程是怎样的,它的整体服务成本是多少。我举个例子,以一台 ATM 机为例。

第一个问题: ATM 机提供什么服务 ? 它的核心服务是取现金。

第二个问题:一台 ATM 机的设计,有哪些特性 ? 在这个问题上,很多产品经理,会在经过深刻观察与思考之后用专业态度来回答: ATM 机的前端界面,是公司形象,还是操作提醒;从第一次操作,到拿到钞票,需要几步达成;提醒放在哪个环节出现,声音提醒还是字幕提醒;先取卡,还是先取钞等等。

其实这些特性,叫显性特性。

ATM 机,还有关键特性,也就是隐形特性 。比如,一台 ATM 机里要放 20 万现金,如果一个银行提供 100 台 ATM 机,那他要把 2000 万现金放在外面。所以,看似 ATM 机分流了银行的营业压力,提升了品牌曝光,但同时也分流了公司的核心资源。

因此,如何统计数据与同步数据,支持决策,让 ATM 机发挥战略价值,同时不让资金过多闲置,是一台 ATM 机设计的隐形特性。也是核心服务。

第三个问题:一台 ATM 机,服务的全流程是什么 ? 作为一个用户体会到的一台 ATM 机的服务是,插卡,输密码,输金额,取钞,打印凭条,退卡。如果有问题,拨打服务热线。

现金管理:保证 ATM 机里随时有钱。包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。

硬件管理:电源工作正常,打印机工作正常,打印机的纸、油墨耗材正常 …

客服管理:遇到客户问题或者投诉的处理全流程。

这时,回到更重要的战略问题。银行为什么要提供 ATM 机的服务 ?

第一是为了分流营业网点的取现压力。第二是为了更多的品牌曝光机会。因此,每一台 ATM 机,对银行这个服务提供者来说,必须具备战略价值。这就是数据统计的运营意义,不单纯是让管理运营的人知道,某台机器没钱了,再不补现金进去,客户要投诉了。还要根据数据了解这个服务点的设置、是否有足够的客流、是否达到战略要求、 是增加服务还是裁撤这个网点。

因此,过分强调显性特性的,是初级的想法。过去,我最怕的就是听谁说,我们要改版了等等。显性特性很重要,但是显性特性救不了你。把核心资源与时间,放在一次次优化显性特性上,基本上是互联网初级从业者的狂热症 。

自己猜测用户的需求

用户需求是产品的核心,说用户有点老生常谈,但最简单的事恰恰是做起来最难的。

产品研发中最容易犯的一个错误:研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护,认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好,但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计,因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户可能不需要的东西,那就是舍本逐末了。

我们很多人觉得自己是乔布斯传人,大神的子孙。会以自己为中心,以自己的认知和感受来设计一个产品该是什么样子,但你最应该谈的是服务。服务是以服务对象的需求和满意度为中心,定义所做的一切。产品经理应该放下自己,研究服务对象。

我想强调的是,在研究用户需求上没有什么捷径可以走,不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于大众用户的产品,想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰,以为这样就是满足了用户需求;自认为定位于高端用户的产品,又喜欢自命清高。其实,这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异,但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景,所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品,这是人对美最自然的感受和追求。

现在的互联网产品更像一种服务,所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户,一边把自己的触角伸到其他用户当中,去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地,从不完美向完美一点点靠近。

不注重积累口碑

一个产品在没有口碑的时候,不要滥用平台。比如向 IM 部门要求支持、投入营销资源、要 Marking 联系公关公司投放广告等等,其实心里想着有一半也够了。我们的产品经理精神力分配得很好, 50% 产品, 30% 营销。如果基础环节控制得好,这样是可以的,但多数情况下很多人第一点都做不好。 如果你的实力与胜算不到 70% 、 80% ,那么就把精力放在最核心的地方,当你的产品已经获得良好口碑,处于上升期后再考虑别的 。

同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后,常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。 作为一个有良好口碑的产品,每加一个功能都要考虑清楚,这个功能给 10% 的用户带来好感的时候是否会给 90% 的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明,分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好,而是用了的人都觉得好才是真正的好 。

任何产品都有核心功能,其宗旨就是能帮助到用户,解决用户某一方面的需求,如节省时间、解决问题、提升效率等。

比如我们做网页速度优化,优化之后速度提高很多。真不知道之前都做什么去了,让用户忍受了这么久,既浪费时间又浪费我们的资源。如果不抓,就没人理,很说不过去。所以我们要在性能方面放入更多精力。

把添加当成提高

做交互设计的时候要求我们细致,视觉简洁清爽。

产品经理要想像自己是个挑剔的用户,想像自己是个笨用户,复杂的看不懂。产品人员的精力有限,交互内容很多,所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑,规范到要让用户使用的舒服,要在感觉、触觉上都有琢磨,有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等 。

产品的使用要符合用户的习惯,如写邮件的时候拷贝东西,更多人习惯用键盘来操作,虽然有些技术难度,但也可以解决,要考虑用户对鼠标反馈的灵敏性,便捷性。

在设计上应该坚持几点:

第一,不强迫用户,不为 1% 的需求骚扰 99% 的用户 ;

第三,淡淡的美术,点到即止。在 UI 界面上不用太重也能做得很好,图案和简洁并不是一对矛盾体 ;

第四,重点要突出,不能刻意地迎合低龄化 。

认为内部竞争是浪费资源

在产品研发过程中,我也会有一个困惑:自己做的这个产品万一失败了怎么办?我的经验是,在面对创新的问题上,要允许适度的浪费。怎么理解?就是在资源许可的前提下,即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的,只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。

你能说这是资源的浪费吗?我认为不是,没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败,但它依然是激发成功者灵感的源泉,可以把它理解为 「 内部试错 」 。并非所有的系统冗余都是浪费,不尝试失败就没有成功,不创造各种可能性就难以获得现实性。

将产品发布当成成功

我们经常会看到这样几种现象:有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局;有些人习惯于追求完美,总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;有些人心里很清楚创新的重要性,但又担心失败,或者造成资源的浪费。

这些做法在实践中经常没有太好的结果,因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中,一个好的产品往往是从不完美开始的。同时,千万不要以为,先进入市场就可以安枕无忧。我相信,在互联网时代,谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来,很快赶上来。他们甚至会比你做得更好,你的安全边界随时有可能被他们突破。

我的建议是 「 小步快跑,快速迭代 」 。也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品感觉了。所以,首先就是要为了实现单点突破允许不完美,但要快速向完美逼近。

快速迭代产品的关键是主动变化,互联网生态的瞬息万变,通常情况下会认为应变能力非常重要,但是实际上主动变化能力更重要 。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员,如果能够更早地预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动。

怎么去发现问题?就是大量用,不断地用,尽量找沟通的场景,慢慢地找到感觉。对于产品经理最重要的能力,就是把自己变成傻瓜,发现问题,然后想为什么这样?然后变成开发者。一秒钟傻瓜,一秒钟专业。